Alberto Lanari Ozolins

Outras informações:
Contratado com estagiário em 12/1973 para a Área de Tecnologia - Desenvolvimento de Produtos para o Mercado brasileiro, ficando responsável pelo cliente Telesp-Interior. Foi expatriado por 2 anos e 1/2 no Centro de P&D da Ericsson em Estocolmo aonde trabalhou no desenvolvimento de produtos de SW. Tornou-se especialista na Metodologia de Planejamento de Desenvolvimento de Projetos de Software (waterfall), Com a digitalização da rede brasileira pela Telebrás, foi necessário o investimento de 150.000 horas de trabalhos técnicos para adaptar os produtos à rede. tornou-se o Líder do projeto de transferência de tecnologia da Suécia para o Brasil. A equipe técnica teve que crescer de 4 para 52 engenheiros. Desenvolveu uma Metodologia de Planejamento de Projetos alternativa que antecipou o fim do projeto de adaptação em 4 anos. Foi promovido a gerente do departamento de Desenvolvimento e em seguida foi nomeado Diretor do Centro de P&D de Novos Produtos (tecnologia aplicada) para os mercados Brasileiro. Cerca de dois anos depois o Centro foi contratado para desenvolver produtos para os mercado do Peru e Uruguai, em seguida para a matriz Sueca até tornar-se um dos Centros Mundiais de Desenvolvimento de produtos Ericsson. No lado da gestão desenvolveu e implantou conceitos como o de Dimensionamento de Equipe de Desenvolvimento de Produtos, Meritocracia na promoção da carreira técnica e gerencial, implantou a Carreira Y para reter talentos e promover o desenvolvimento de técnicos e gerentes. Passou a Diretor de Vendas e Marketing para América Latina. Sem demitir colaboradores, reformulou a área que passou a entregar projetos em 3 dias ao invés de 3 semanas. Nesse período comercializou e implantou produtos inéditos: Rede Inteligente - Vila Mariana (SPO) e Montevideo (Uruguai); CENTREX para Telebrasília; Rede 64Kbits Comutada para Telesp (SPO) e CRT (RS) e 800.000 terminais ARF Digitalizados, aumentado em 35% a margem de contribuição. Foi contratado pela Al

Outras informações:
Contratado à Ericsson do Brasil para promover o turn-around da Área Comercial recém chegada ao Brasil. Como primeiro trabalho renegociou a especificação e o cronograma de entrega da 1a. plataforma nacional de Rede Inteligente adquirida pela Telebrás envolvendo o Centro de P&D da Alcatel Madrid. Devido a alterações estruturais que reorganizaram a Alcatel Brasil de orientada por cliente para verticais de produtos, passou a Diretor Geral de Projeto Especiais que passou de 20 MUSD de faturamento com projetos deficitários para 100 MUSD e projetos rentáveis. Com a privatização da Telebrás passou a ser o responsável pelo atendimento das operadoras estrangeiras participantes do processo quando identificou que a oportunidade de negócios estava concentrada em equipamentos digitais de transmissão. A Alcatel tornou- se a única fornecedora de equipamentos de transmissão digital das redes dessas operadoras. Terminados os leilões de concessão, pediu e foi levado à Diretoria Geral de Redes Corporativas - uma unidade que amargava significativos e recorrente prejuízos operacionais. Identificados as lacunas de desempenho (vendas - especificação - planejamento - produção - entrega - instalação - aceitação pelo cliente), promoveu o reposicionamento das lideranças de equipes e em 12 meses a unidade chegou a Breakeven Foi contratado pela Oi/Telemar (privatização da Telebrás)

Outras informações:
Foi contratado - dentro do projeto 16 = 1 - para assumir a Diretoria de Produtos para unificar o portfolio de produtos, serviços e tarifação das 16 empresas concessionárias em um só, o da Telemar. Nesse período foram unificadas as plataformas de processamento de dados, posicionamento de produtos, políticas comerciais e de atendimento, bem como de comunicação para a divulgação e valorização da marca Telemar. Passou à Diretoria de Clientes Corporativos que enfrentava a Embratel - única empresa a prover serviços de voz e dados com cobertura nacional. Para enfrentar a Embratel, concebeu, propôs à direção (que aprovou) a formação de um consórcio Telemar-TIM -Telefonica. Equacionada a desvantagem competitiva, integrou o Call Center à área de vendas de modo a gerenciar as solicitações de clientes e tomar ações e contramedidas de maneira a atender o cliente. Como resultado o faturamento da unidade de clientes corporativos da Telemar cresceu 25% em clientes no período de 14 meses. Foi levado para implantar a 1a. rede Internet (discada) na unidade de negócio TELEMAR.COM. Terminou de preparar e viu ser aprovado o Plano Estratégico de Mercado que concentrava a atenção da empresa em clientes ligados a duas atividades econômicas (fármacos e distribuição de derivados de petróleo) devido à proximidade cultural desses segmentos para com a nova tecnologia (Internet). Foi contratado para presidir uma empresa holandesa de cabos especiais

Outras informações:
Startup no Brasil e América Latina, a empresa é especializada na produção de cabos e fios especiais - um mercado com barreiras de entrada no Brasil. O projeto envolvia a construção de uma fabrica de cabos coaxiais especiais para Torres Celulares (Campinas), outra fábrica - esta de produção de Fibra Ótica - em Sorocaba além do lançamento da marca Draka Comteq no Mercado latino Americano com o objetivo de alcançar 20% do Mercado Brasileiro medido por metros de cabo instalado em 2 anos Á parte da gestão de projeto de implantação das duas fábricas, a questão comercial estava em enfrentar empresa como Pirelli, CommScope além das empresas nacionais. A tradicional aproximação aos clientes (operadoras celular) não indicava oportunidades concretas de abordagem, além da competição por menor preço - o que não interessava. Mas a oportunidade foi identificada ao se estabelecer relacionamento com as equipes de engenharia que eram forçadas a alterar o seu planejamento na última hora. Fosse por razões comerciais, ou de obtenção de licenças ambientais, outras razões, essas reprogramações levavam a um aumento do estoque e de transporte, logística de cabos, pois as empresa fabricantes de cabos solicitavam 30 dias para reprogramar as entregas. A Draka entendeu esse óbice como uma oportunidade de negócio: reviu os processo de planejamento de produção, se aproximou das equipes técnicas de projeto e devido à flexibilidade da linha de produção e agilidade implantada pelo uso de recursos de TIC (tecnologia de informação e comunicação) foi possível entregar cabos cortados e com conectores em 36 horas - coisa impossível -para os competidores. Como consequência 25% de todas as torres instaladas no Brasil naquele ano o foram com cabos Draka. Foi contratado pela Openwave.

Outras informações:
A Openwave foi a empresa que criou e introduziu a plataforma WAP na Internet. O objetivo era o de reorganizar a estrutura Comercial da América Latina de modo a retornar ao volume de vendas de 2 a 3 anos anteriores. Após avaliar os desafios comerciais, foi possível identificar que a causa raiz estava em uma questão tecnológica. Ao planejar a entrada no mercado Sula Americano o planejamento tecnológico feito previa a instalação da solução WAP em uma plataformas de TI diferente da usada no restante do mundo. A escolha por uma tecnologia diferente, o desenvolvimento de uma aplicação para um mercado - em princípio - de baixo volume (entre outras características), mesmo para uma solução de enorme sucesso em todo o mundo, tem os seus riscos. E com a entrada da concorrência - principalmente chinesa - faz com que a atenção fique dividida. E que isso se reflita no aumento dos custos operacionais, disputa por recursos comuns levando o gestor a ter que fazer escolhas. Do outro lado estará o cliente que poderá desenvolver uma percepção de queda na qualidade do atendimento, desempenho técnico e de serviço. Decidi aceitar a proposta da CONTEQ RF DATA

Outras informações:
O mercado para empresas de especializadas na transição das tradicionais redes para as novas redes de comunicação parecia interessante. O que chamou a atenção para essa oportunidade foi a possibilidade de - pela primeira vez - atuar como representante comercial - o que - aprendi - é radicalmente diferente do papel de gestor comercial. Para desenvolver um projeto, um cliente, o representante depende da qualidade do serviço prestado pelo canal de vendas. Seja para entender a reclamação ou questionamento do cliente, para saber explicar um detalhe do projeto, ou definir o posicionamento comercial para o cliente, a necessidade de apoio técnico para o desenvolvimento do projeto no cliente, a segurança em adotar o novo, a confiança de que terá apoio ao precisar dele, a certeza de que haverá disponibilidade de tempo quando um momento inseguro chegar, são apenas alguns exemplos do mosaico que constrói a percepção do cliente para o seu provedor de serviço ou solução. E que se reflete na sua vontade de seguir comprando a solução oferecida e comentar com o mercado da sua satisfação por ter optado por essa solução. O convite da GENBAND comtemplava todas essas questões