Luiz Paulo Costa Barcellos

Outras informações:
Atuei como Professor Convidado para aulas de Métodos Quantitativos e Aplicações em Credit Scoring no MBA Executivo da FIA SP, no mês de Março de 2009, sem vínculo empregatício.

Outras informações:
Responsável pela gestão de crédito e cobrança a clientes em negócios na América do Sul. Reportava diretamente ao CFO da região, com reporte indireto à Vice-Presidente Global de Corporate Credit Management na França. Liderei uma equipe com 35 colaboradores e negócios da ordem de EUR 800 milhões ao ano. Conduzi o processo de transformação organizacional na área, implementando as políticas globais e os sistemas corporativos em toda a região, obtendo eficiência de 34% na redução de custos. Revisei as provisões de perdas conforme normas do IAS39 e IFRS9 conseguindo sanar casos antigos, implementando o processo de resolução de disputas, melhorando as métricas de contas a receber (DSO e overdue) em 30%. Liderei o projeto ?DPO Improvement? fazendo o cálculo das métricas e apresentação gráfica através da ferramenta ?Tableau?. Acompanhei a evolução da métrica para definir prioridades junto aos times de Compras e Contas a Pagar. O prazo médio de pagamento a fornecedores apresentou redução da ordem de 10%. Desenvolvi em conjunto com a Tesouraria opções de financiamento a longo prazo para clientes, através de um programa junto a bancos (leasing e risco sacado), com ênfase em projetos de sustentabilidade.

Outras informações:
Reportava ao CFO regional, liderando uma equipe com oito colaboradores e negócios da ordem de USD 120M. Fui responsável pela análise de crédito, processamento de pedidos de clientes, faturamento, cobrança, e aplicação dos pagamentos, para os negócios e clientes em toda a América Latina. Conduzi as revisões de backlog de vendas e identificação proativa de necessidades de crédito adicional a clientes, apoiando o crescimento anual da ordem de 25% nas vendas. Atuei em colaboração com a Tesouraria no planejamento de caixa, maximizando a entrada de recursos, atingindo um recorde de USD 34M em 2017 (Q4?17). Redução no tempo de fechamento contábil mensal de 3 para 1 dia, conduzindo a reconciliação das contas de AR e GL, e minimizando a quantidade de lançamentos contábeis. Realizei treinamento para os times de vendas América Latina, sobre os processos financeiros de forma a garantir o cumprimento das políticas corporativas com foco em compliance. Otimização de processos financeiros pela criação junto ao Jurídico de novas opções de garantias, e adoção de cobrança contratual de juros em caso de atraso nos pagamentos. Negociava contratos de confissão de dívida de longo prazo com a inclusão de garantias e juros. Implementação dos sistemas Oracle EBS no Chile, e Synchro no Brasil, além de efetuar melhorias sistêmicas.

Outras informações:
Fui o gerente financeiro da unidade Enterprise no Brasil com receita anual de USD 500 milhões. Reportando ao CFO, liderava uma equipe com 15 colaboradores fazendo a estimativa de resultados (P&L), controle de despesas, análise de preços, reconhecimento de receita, análise contratual de temas financeiros, e a definição de reservas e provisões. O negócio apresentou um crescimento anual médio de 12% durante a minha gestão. Coordenei a análise financeira do plano de crescimento dos negócios Enterprise (5-Year Growth Plan), justificando o investimento adicional de USD 5M em 2012. De 2009-11, melhorei os resultados da pesquisa de satisfação dos funcionários da minha organização em 23 pontos. Liderei também o programa de mentoria para ?Americas Controllership?, apoiando o desenvolvimento de carreira dos funcionários de Finanças na região. Coordenei as ações para recuperação de PIS COFINS recolhidos em anos anteriores, juntando a documentação suporte e colaborando com o time de Impostos, obtendo um benefício da ordem de USD 1M. Além disso, modifiquei a opção pelo regime de apuração e recolhimento do PIS COFINS para a venda de software, alcançando uma redução da ordem de 20% no pagamento anual. Gerenciei a área de projetos em Controladoria (PMO) com foco em controles. Fui líder do projeto de Auditoria Interna que resolveu 100% das recomendações feitas pelos auditores, minimizando os riscos para a corporação e garantindo o ?compliance?. Liderei a área de Crédito e Cobrança para todas as unidades de negócio no Brasil. Gerenciava uma equipe com 35 colaboradores, com uma carteira de 6.000 clientes e contas a receber de USD 300M. Implementei ações durante a minha gestão que resultaram em diminuição do DSO em 40%, a dívida vencida há mais de 60 dias caiu 50%, e as perdas ficaram abaixo de 0.5% do saldo de contas a receber. Reorganizei o time de Crédito e Cobrança transferindo atividades para a Costa Rica, promovendo redução de custos da ordem de 40%.

Outras informações:
Na Intel, gerenciei os processos de crédito e cobrança para toda a América Latina, apoiando o crescimento do negócio em 30% chegando a uma receita anual de USD 1 bilhão. Criei a organização regional de Crédito em São Paulo e desenvolvi procedimentos para a região, incluindo a definição de classificação de risco de crédito e para a obtenção de garantias. No período de 1999-2003, métricas como DSO caíram de 50 para 33 dias, e as perdas por incobráveis estiveram sempre inferiores a 0,75% do contas a receber. Em 1999 quando houve uma forte desvalorização cambial no Brasil, desenvolvi um programa de proteção cambial (hedging) que foi oferecido aos distribuidores. O programa foi mantido até a estabilização da economia e proporcionou a manutenção das vendas. Liderei o projeto de Excelência Operacional em Finanças para a América Latina. O programa foi baseado em três pilares: processos, controles, e desenvolvimento de pessoas.

Outras informações:
Na Shell Brasil, gerenciei a área de Crédito com uma equipe de seis colaboradores. As responsabilidades incluíam um portfólio de 15.000 clientes com um saldo de contas a receber de USD 250 milhões, e empréstimos de longo prazo de USD 150 milhões. Desenvolvi um modelo de classificação de risco de crédito que foi usado como base para definição das políticas de crédito e quando requerer garantias. O portfólio de alto risco foi reduzido em 30% e o nível de garantias aumentou em 20%. Trabalhei num projeto global para o lançamento de um Manual de Melhores Práticas para a Gestão de Crédito no grupo Shell. Elaborei procedimentos em como desenvolver modelos de ?credit scoring?, como definir linhas de crédito e quando solicitar garantias. Como líder da área de Seguros na Tesouraria da Shell, fui responsável por um orçamento anual de USD 3M gerenciando o programa de seguros junta a cias Seguradoras. Modifiquei a forma de contratação do seguro de Responsabilidade Civil promovendo uma economia anual de USD 350K (utilizando o IRB para uso de seguradora cativa em Londres). Substituí a apólice tradicional de seguro incêndio por outra de Riscos Nomeados, melhorando o nível de cobertura e trazendo economia anual de USD 80K. Renegociei o custo anual do corretor de seguros, alcançando economia anual de 40% ou USD 150K.

Outras informações:
Na AGF, gerenciei uma carteira de corretores de seguros preparando propostas e participando em cotações de seguros, aumentando as vendas em USD 150K durante o trimestre. Trabalhava com o segmento de grandes empresas, principalmente na área industrial.

Outras informações:
Na Johnson & Higgins, ingressei como trainee e posteriormente passei a Engenheiro de Riscos. Visitava clientes industriais para trabalhos de avaliação de riscos patrimoniais, visando a mitigação dos mesmos através de recomendações de melhorias. Como resultado, não só o risco de perdas para os clientes era reduzido, mas também o custo de seguros patrimoniais. Ao final fui promovido ao cargo de supervisor da área.