Fábio Murilo Costa d'Ávila Carvalho

Outras informações:
Melhoria expressiva no EBITDA, revertendo uma perda de R$ 129 milhões em 2018 para um resultado levemente positivo de R$ 115 mil em 2020, por meio de diversas iniciativas:> Redução da Provisão para Devedores Duvidosos (PDD), com a inadimplência caindo de 9 para 3,5;> Revisão da precificação dos produtos e das estratégias promocionais e de bonificação, resultando em uma melhora de 10 pontos percentuais na margem após custos e despesas variáveis;> Otimização da remuneração, estrutura e treinamento da força de vendas;> Revisão do mix e portfólio de produtos;> Redução de custos logísticos, de atendimento, de programas de TV e de produtos acabados;> Estabelecimento de critérios rigorosos de alocação e retorno financeiro para investimentos em marketing;> Reestruturação do quadro diretivo, com troca do CFO e redução de duas diretorias;> Corte de 37 nas despesas administrativas e discricionárias e redução de 29 nos custos com folha de pagamento.> Diversificação de canais de vendas, com entrada no varejo de moda (Lojas Pernambucanas e Marisa), expansão para lojas multimarcas e marketplaces digitais, além do crescimento do e-commerce.> Transformação digital da companhia, tornando-se a primeira empresa de venda direta no Brasil a substituir completamente o catálogo impresso pelo catálogo digital.> Criação e lançamento do maior sucesso de vendas da história da empresa, a Série Times de Futebol, com mais de 2 milhões de unidades vendidas.> Expansão e reestruturação do Baú da Felicidade, tornando-o novamente uma operação lucrativa, com crescimento de 25 na arrecadação.

Outras informações:
Principais Realizações> Participação no processo de abertura de capital da empresa na NASDAQ, por meio de uma SPAC.> Ajuste nos processos financeiros e na governança corporativa, alinhando a empresa aos requisitos regulatórios de uma companhia listada nos Estados Unidos.> Revisão completa dos números fiscais e contábeis dos anos anteriores, com republicação e correção das demonstrações financeiras.> Expansão das responsabilidades para incluir a gestão da Auditoria Interna e Compliance.> Geração de R$ 50 milhões em caixa adicional em apenas 10 meses, por meio da otimização da gestão do capital de giro.> Correção dos problemas na implementação do SAP, realizada no ano anterior, eliminando divergências expressivas entre o resultado contábil e o resultado gerencial.> Resolução da maioria dos pontos críticos identificados na carta de recomendação dos auditores independentes, mitigando várias fragilidades classificadas como "material weaknesses" nas demonstrações financeiras.

Outras informações:
São Paulo, São Paulo, BrasilPrincipais Realizações:> Implementação de um projeto estruturado de redução de custos, resultando em uma economia de R$ 70 milhões em 2017, por meio da renegociação com fornecedores e, principalmente, da revisão de processos.> Reestruturação tributária das emissoras regionais (filiadas), gerando uma redução de R$ 10,5 milhões em impostos.> Reestruturação da área de TI, com a contratação de um novo Head para fortalecer a governança e a eficiência operacional.> Reestruturação da Tesouraria, com a chegada de um novo Head para otimizar a gestão de fluxo de caixa e investimentos.> Revisão e aprimoramento do processo de avaliação e aprovação de projetos, garantindo maior rigor na alocação de recursos.> Reformulação dos relatórios mensais apresentados ao Conselho, aprimorando a transparência e a tomada de decisões estratégicas.> Revisão da contabilidade gerencial das regionais, garantindo maior precisão e alinhamento às diretrizes corporativas.> Implementação de uma cultura de acompanhamento orçamentário por departamento, estruturando processos para um melhor controle financeiro.> Modernização da infraestrutura elétrica dos pontos críticos da operação de geração, garantindo mais de um ano e meio sem interrupções na transmissão, um feito inédito na história da emissora.> Participação ativa em todos os Conselhos de Administração, ao lado do CEO, contribuindo para decisões estratégicas da empresa.> Ampliação das responsabilidades para incluir a gestão do Departamento Jurídico e a administração de todas as regionais da emissora.

Outras informações:
Principais Realizações:> Redução anualizada de R$ 30 milhões em Despesas Gerais e Administrativas, passando de R$ 88 milhões em 2013 para R$ 58 milhões em 2015, o que permitiu à companhia manter sua margem estável em 2014, mesmo diante de um cenário econômico adverso e da queda no volume de vendas de automóveis no Brasil.> Descontinuação e reestruturação de negócios de baixo retorno sobre o capital, aumentando a eficiência operacional e financeira.> Reestruturação do endividamento da companhia, viabilizada pela emissão de R$ 150 milhões em Debêntures 476.> Venda da Direct Parcel Service para a B2W por R$ 127 milhões, gerando um impacto positivo de R$ 250 milhões no caixa da companhia em um ano e permitindo a redução do endividamento de 2,2x para 0,8x EBITDA (LTM).> Fortalecimento das estruturas corporativas, com a contratação e desenvolvimento de executivos-chave, elevando a capacidade de gestão e tomada de decisão da empresa.

Outras informações:
Principais Realizações> Integração das operações de mídia do Grupo Abril, consolidando Editora Abril, MTV, Elemídia, Abril Digital, Alfabase e Casa Cor sob uma gestão unificada.> Redução de R$ 50 milhões anuais em SGA, contribuindo para que a Abril Mídia alcançasse, em 2011, o maior EBITDA de sua história (R$ 511 milhões).> Implantação do novo sistema de gestão editorial, iniciando pelo rollout em VEJA e expandindo para outras 40 publicações.> Viabilização do lançamento digital de 15 revistas da Abril no iPad, posteriormente estendido para outras plataformas.> Lançamento do novo site de VEJA (www.veja.com, mantido até hoje) e desenvolvimento do conceito e wireframe do novo site da Exame (www.exame.com).> Lançamento da primeira operação global de assinatura no iTunes, com validação externa ao ecossistema da Apple, inovando no mercado digital.> Criação e lançamento da primeira versão do www.iba.com.br, marketplace de conteúdo digital da Abril.> Liderança no planejamento estratégico da Abril Mídia, em conjunto com o Board e sob a coordenação direta de Roberto Civita.> Crescimento médio anual de 40 nas receitas com licenciamento nacional, levando a marca Capricho a vencer o prêmio máximo da categoria em 2010 e 2011.

Outras informações:
Treelog S/A Logística e Distribuição - Grupo AbrilTreelog S/A Logística e Distribuição - Grupo Abrilout de 2007 - out de 2009 2 anos 1 mêsDe out de 2007 até out de 2009 2 anos 1 mêsPrincipais Realizações:> Criação da Treelog, consolidando todas as operações logísticas do Grupo Abril, incluindo: - Distribuição nacional de revistas em bancas e supermercados para os principais editores do país; - Entrega de assinaturas porta a porta; - Distribuição de livros didáticos da Ática e da Scipione, otimizando a cadeia de suprimentos e melhorando a eficiência operacional.> Superação das metas de EBITDA em 2008 e 2009, entregando resultados financeiros acima do esperado, mesmo em um cenário desafiador.> Condução e aprovação da aquisição da Chináglia junto ao CADE, processo concluído com sucesso em agosto de 2009.

Outras informações:
Atuação estratégica em diversas frentes, incluindo:> Planejamento Financeiro, com foco na estrutura de capital e gestão de tesouraria.> Operações Internacionais, garantindo eficiência na gestão de ativos e passivos globais.> Relacionamento com Instituições Financeiras, fortalecendo a governança financeira.> Controle de Covenants, Gestão de Riscos e Seguros, assegurando conformidade e mitigação de riscos.> Gestão Corporativa de Contas a Pagar, Contas a Receber e Crédito/Cobrança, otimizando o fluxo de caixa e a eficiência operacional.> Análise Financeira de Projetos e Investimentos, viabilizando decisões estratégicas de alocação de capital.Principais Realizações:> Participação no processo Dual Track para o IPO da TVA e no processo de MA da TVA com a Telefônica (2 semestre de 2006).> Reestruturação da dívida bancária do Grupo Abril por duas vezes (maio/2006 e abril/2007) e da Editora Ática e Scipione (maio/2007), incluindo a renovação de R$ 200 milhões em Debêntures 476.> Liderança na aquisição da Fernando Chinaglia Distribuidora, conduzindo o processo de maio a outubro de 2007.

Outras informações:
> Responsável por parcerias com instituições financeiras e grandes redes lojistas para compra, venda e originação de ativos de crédito de varejo> Supervisão da operação de Crédito Consignado

Outras informações:
Responsável, de forma acumulativa, pelas seguintes diretorias:> Tesouraria (a partir de junho/2000)> Recursos Humanos (a partir de setembro/2000)> Tecnologia da Informação (a partir de outubro/2000)> Controladoria/Informações Gerenciais (a partir de maio/2001)> Varejo / Crédito Consignado (a partir de janeiro/2003)> Backoffice e Contabilidade (a partir de agosto/2003)Principais Realizações:> Gestão da crise de liquidez provocada pela quebra do Banco Santos (novembro/2004), conduzindo a estratégia de mitigação de impacto, que incluiu: - Resgate massivo de aplicações, reduzindo a exposição de R$ 310 milhões para R$ 50 milhões em apenas quatro meses; - Venda de carteira de recebíveis, securitizações e liquidação de participações em empreendimentos estratégicos, incluindo 50 do Shopping Leblon e 57 do Shopping Via Park, ambos no Rio de Janeiro.> Desenvolvimento de um programa de estágio altamente reconhecido, considerado o melhor do Rio de Janeiro por diversos gestores de recursos humanos, incluindo Banco Pactual e Opportunity. - Reformulação dos sistemas gerenciais do banco, com: - Apuração diária de resultados; - Acompanhamento contínuo de indicadores de performance;> Implementação de um programa proativo de controle de despesas.> Lançamento do site FINAMEXPRESS (2002), acelerando o processo de obtenção de FINAME para pequenas e médias empresas.> Lançamento do site PEGCRED (2003), tornando-se a primeira plataforma web do país para obtenção de empréstimos consignados.> Criação da plataforma de gestão de recebíveis SNA (Sistema de Negociação e Acompanhamento), desenvolvida em tecnologia de três camadas, permitindo ao banco migrar rapidamente seu foco de operações de repasse do BNDES para o segmento de Middle Market.

Outras informações:
Principais Realizações:> Segundo maior resultado individual do banco na América do Norte em 1997, destacando-se pelo desempenho excepcional em operações financeiras.> Principal Market Maker de NDF (Non-Deliverable Forward) do Real (BRL), consolidando o ABN AMRO como o melhor banco para operações corporativas de câmbio envolvendo o Real nos EUA em 1997 e 1998, de acordo com rankings de mercado.> Gestão de risco estratégica durante as crises cambiais da Ásia (1997) e da Rússia (1998), garantindo a proteção do banco e a entrega de resultados acima do orçamento, mesmo em cenários adversos.

Outras informações:
Trader de CâmbioPrincipais Realizações:> Trader de câmbio à vista no Banco Pactual durante a implementação do Plano Real (1994), contribuindo para os resultados positivos na casa de centenas de milhões de dólares para o banco, em um período de transição para o regime de câmbio flutuante no Brasil.> Expansão da capacidade de captação de dólares no mercado interbancário interno, de US$ 60 milhões para US$ 140 milhões por dia, permitindo ao banco economizar US$ 1,3 milhão por ano com captação, por meio da criação de novos produtos como Casado Longo e Barriga Longa.> Criação da cotação de câmbio em D+3 para operações em bolsa, alinhando o fluxo financeiro ao risco cambial dos investidores estrangeiros, o que gerou um diferencial competitivo significativo para as áreas comerciais da bolsa na atração desse perfil de cliente.> Desenvolvimento de um robô que emulava o sistema do Banco Central (SISBACEN), permitindo a digitação e aprovação automáticas de contratos de câmbio interbancário, o que possibilitou ao Banco Pactual tornar-se o segundo maior banco em operações de câmbio comercial à vista (Pronto), operando com apenas um trader e um suporte de mesa.> Criação de um robô que monitorava continuamente a página de divulgação de notícias e novas legislações do BACEN, permitindo ao banco reagir rapidamente a anúncios oficiais e garantindo ganhos significativos em diversas ocasiões. Em um caso específico, a ferramenta permitiu ao banco ganhar (ou evitar uma perda) de R$ 1,2 milhão em um único evento, enquanto o mercado demorou um ano para implementar soluções similares.