Eduardo Henrique de Oliveira

Outras informações:
Supervisor de Produção (2004 ? 2007) ? Reportando-se ao Diretor Industrial, foi responsável pelos setores de tornos multifuso, tratamento térmico, retificadoras cilíndricas com centro e sem centro, linhas de montagem e embalagem, produzindo cerca de 3 milhões de rolamentos por mês. Liderou 220 colaboradores, incluindo Engenheiros, técnicos e líderes. ? Utilizou o sistema Hoshin de desdobramento de diretrizes para identificação das necessidades de melhoria nos processos de usinagem, tratamento e montagem e coordenou a implantação desses processos, orientando técnicos e engenheiros. ? Aumentou em 15% a produtividade do departamento através da implementação do sistema Obeya-ka (técnica de racionalização de mão-de-obra e aumento de eficiência) e utilização da filosofia Kaizen para a melhoria dos processos produtivos. ? Reduziu 25% dos custos da não-qualidade através da diminuição do Work in process (de forma a enxergar mais rapidamente a ocorrência de anormalidades), classificação dos tipos problemas, análise das causas e tomada de ação. Coordenador de PCP (2001 - 2004) ? Desenvolveu e implementou o planejamento quinzenal com atualização semanal, reduzindo o estoque de produtos acabados. ? Participou do projeto de redução do lead time de manufatura de 24 para 5 dias. ? Criou sistemática de fidelização em conjunto com a área de vendas, através da avaliação e gestão de estoque dos clientes. Técnico Mecânico (1992 - 2000)

Outras informações:
? Reportando-se ao Diretor Industrial, foi responsável pelos setores de Fornos e Retificadoras, produzindo um total de 4 milhões de Imãs por mês. Gerenciou 117 colaboradores, incluindo Engenheiros, Supervisores, e Técnicos. ? Reduziu em 70% os problemas de qualidade no cliente através da implantação da Matriz de Qualidade Assegurada, facilitando a identificação prematura de problemas no processo produtivo e a realização de ações corretivas, evitando desperdício de recursos. ? Implementou o ?Projeto Kaizen?, onde identificou as necessidades de melhorias, redefiniu e implantou layout de fábrica mais funcional, aplicando conceitos de fluxo, o que gerou um aumento de 10% na produtividade do departamento. ? Implantou indicadores de performance para medir e avaliar as atividades no departamento, utilizando metodologias de comunicação como gestão à vista, levando a uma melhoria de produtividade e qualidade.

Outras informações:
? Reportando-se ao Proprietário, foi responsável pelo gerenciamento de toda a Planta, incluindo os setores de Produção, PCP, Qualidade e Compras, produzindo um total de 700 mil unidades por mês. Gerenciou 80 colaboradores, incluindo Engenheiros, Coordenadores, Supervisores, Analistas, Técnicos e Operadores. ? Assegurou o atendimento das metas através de uma gestão voltada a resultados, utilizando-se de todo o recurso disponível, de forma a alcançar o melhor custo/benefício, reportando indicadores semanais e mensais ao acionista. ? Fez parte do desenvolvimento da linha ?Williams F1 car care? no Brasil, desenvolvendo produtos, organizando processos e preparando todo o recurso humano para atendimento dos níveis de qualidade e produtividade necessários, de forma a garantir o pleno atendimento ao consumidor , acionista e a Williams F1. ? Manteve bons níveis de atendimento a demanda de vendas, através de um sistema de produção enxuto e flexível, utilizando metodologias Japonesas de gestão, como 5s e Kanban.

Outras informações:
? Como Gerente de Projetos atuou em grandes players da Industria e Construção Civil, treinando e orientando consultores para a realização de ?workshop in loco? ? Implantou metodologias e ferramentas de Lean Construction no projeto do Arco Metropolitano do Rio de Janeiro, desde o planejamento da obra até a implantação nas frentes de serviço, alcançando um resultado total de redução de custos de R$ 12,9 MM (8% do valor da obra) e considerável redução de Prazo, exemplo de projetos de melhoria: ? Redução de 3 meses no prazo da Ponte Santo Antonio (Balanço Sucessivo) e de 30% da mão de obra prevista, gerando uma redução total de R$ 1,53 MM ? Carioca Engenharia ? Redução de 20% do prazo de construção dos andares de internação do hospital metropolitano de Belo Horizonte. ? Andrade e Gutierrez ? Planejamento da obra via UHOS para acesso dos equipamentos da Petrobras ao Comperj (Complexo Petroquímico do RJ), redução de 15% do prazo. ? Carioca Engenharia ? Implantou Metodologia de Gestão na empresa Couro Impresso para melhoria de performance e redução de custos ? Realizou diagnóstico inicial para identificação dos problemas e priorização. ? Iniciou as atividades implantando o conceito de célula de manufatura, aumentando em 20% a capacidade da fábrica e reduzindo 25% da força operacional. ? Implantação de KPI?s de forma a organizar os processos e garantir maior assertividade na produção, desenvolvimento e Compras. ? Implantação de Lean Manufacturing na BS Construtora ? pré fabricados ? Iniciou as atividades alterando a estrutura organizacional, aumentando em 30% a capacidade da unidade de Porto Velho ? RO, baseado nos conceitos de células de manufatura, implantando o 3º turno sem incrementar o recurso humano, reduzindo substancialmente o custo dos módulos habitacionais. ? Implementou times de Kaizen, treinando e disseminando o conceito de melhoria continua no piso de fábrica.

Outras informações:
? Reportava-se ao Diretor Industrial Corporativo, é responsável pelo gerenciamento da Filial - SP, incluindo os setores de Produção, PCP, Qualidade, Compras, Manutenção, Administrativo, RH, Expedição. ? Produzia um total de 46.000 m³ de concreto anualmente, gerenciando cerca 360 colaboradores, incluindo Engenheiros, Coordenadores, Supervisores, Analistas, Técnicos e Operadores. ? Implantou todo sistema de Gestão, desde o desdobramento de Diretrizes até a definição dos KPI?s, e com isso reduziu em 50% as perdas de concreto no processo produtivo ? Introduziu o conceito de fluxo, e com isso reduziu significativamente de 12 dias para 4,5 dias o lead time de produção, melhorando o fluxo de caixa e facilitando a identificação para eliminação de desperdícios. ? Liderou o processo de mudança cultural na unidade de SP, na busca da excelência no atendimento ao Cliente, melhoria das interfaces entre os processos internos e com isso a redução dos prazos previstos para os Clientes.